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人事評価における「中心化傾向」はそれほど問題でない!「中心化傾向」を避けることのリスクを語る!

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人事評価に納得いかない人は多くいるだろう。その原因の一つに人事評価をする側における、以下のことが考えられると一般的には言われている。確かにその通りだと思う。

  • 「ハロー効果」:一つの良い面につられて全て評価しがちであること。
  • 「中心化傾向」:当たり障りのない無難な評価になること。
  • 「期末評価」:評価時期直前の出来事に偏って評価すること。
  • 「寛大化傾向・厳格化傾向」:全体に甘い、あるいは評価者自信と比較して厳しく評価すること。
  • 「対比誤差」:評価者の得意分野に厳しく、苦手分野に甘くなること。
  • 「論理誤差」:事実よりも思い込みで評価すること。

この記事で着目したいのは「中心化傾向」である。

よく、「メリハリのある評価をしましょう」と言われることがある。

その結果、できるだけ「中心化傾向」を避け、もしかしたら必要以上に優劣をつけようとする傾向にあるかも知れない。

ただ、この傾向にはリスクがあるということについて、語ろうと思う。人事評価を行う管理職、および低い評価をつけられて困るという一般社員に読んでもらいたい。


1.それぞれの個性を活かし、組織の成果を最大化することが、人事評価の目的の一つ!

まず、「中心化傾向」とはどのようなものかを考えてみようと思う。冒頭の説明にあるように

「当たり障りのない無難な評価になること。」

は、個人の強み・弱みを明確にすることができず、今後の成長の方向性が見えない。これは問題である。

一方、組織にはそれぞれの個人が個性を持ち、それぞれ異なる個性がミックスして、組織として最大の成果を挙げることができればよいわけである。

例えば、Aさんは〇〇については強みがあるが、□□については苦手としている。Bさんは逆に□□については強みがあるが、〇〇については苦手としている。そしてその結果、組織としては成果を挙げることができており、Aさん、Bさんともトータルでは優劣をつけがたいが、どちらも組織に貢献しており、組織にとって貴重な人材だというケースがある。

このような例の時に、それぞれをしっかり評価し、今後の成長に向けたポイントを明確にすること自体は良い。ただ、「中心化傾向」を避けるためにトータルとして優劣をつけなければならないとなると、人事評価を行う管理職は非常に悩ましいのではないだろうか?

ここで勘違いしてほしくないのは、「中心化傾向」を避け、メリハリのある評価を行うために、Aさん、Bさんの優劣をつけることが目的となってはいけないということである。

本当に目指したい姿は、「それぞれの個性を活かし、組織の成果を最大化すること」である。管理職が全うしなければならない職務でもある。ここを見失ってはいけない。誰も異論はないだろう。

従って、「無難な評価」を目指した「中心化傾向」は問題にしても、それぞれの人に強み・弱みがあり、

「トータルで判断すれば、結果的に『中心化傾向』になってしまった」

のであれば、そこまで問題視することではないのである。

2.「中心化傾向」を避けるための低評価は、トラブル発生のリスクを抱えるのみ!

上述のようなケース、

「トータルで判断すれば、結果的に『中心化傾向』になってしまった」

に対して、さらに上位の管理職が「もっとメリハリを付けるべきだ!」等と煽るケースがある。

ここで、「中心化傾向」を避けるために優劣をつけるとなると、それは大きなリスクを伴うと考えた方が良い。

優劣をつけるために、低い側に評価された人は、

  • 「本来低評価される必要が無いにも関わらず、低評価された」
  • 「理由の妥当性を伴わないまま、不利益を受けた」
  • 「他の人と変わらない、もしくは他の人よりも成果を挙げているにもかかわらず、なぜ自分だけ・・・」

と感じてしまい、評価がどのようなプロセスで行われているのか疑問に感じたり、場合によってはトラブルに発展する恐れがある。

「中心化傾向」どころか、これを回避するために発生させたトラブルの方が、後々リスクになることを忘れてはいけない。

個人個人が同じようなアウトプットを出していても、

  • 「評価者との価値観の一致/不一致で判断すること」
  • 「正しいかどうかよりも、組織にとって都合が良いかどうかで判断すること」
  • 「行動事実よりも、評判や噂を鵜呑みにすること」

により、優劣をつけることは大変危険だ。しかし、残念ながらよくある話なのである。

3.低評価の結果、個人および組織に悪影響を与える!

一般的に低評価をする場合は、評価者は通常よりも細心の注意を払うべできであり、被評価者に対して納得できる理由の説明が必要である。

「中心化傾向」を避けるための低評価は、本来被評価者の成長のために必要でないことであるケースが多い。

説明がつかない不正や、行動事実とのつじつまが合わないことは、早かれ遅かれバレてしまうのである。

ここで、低評価を受けた人は、

  • 「成果を挙げても評価されない!」
  • 「更に頑張っても、ハイリスク・ノーリターンだ!」
  • 「評価者の好みや、感覚の一致/不一致ではないか?」

と疑念を持つようになり、パフォーマンスに影響が出てくる可能性がある。

上述した例の、Aさん、Bさん双方が、組織に欠かせない貴重な人材だったとしても、不要に優劣をつけることで、片側の人のパフォーマンスが低下し、それが組織のパフォーマンス低下につながる恐れがある。

人事評価による不満は、世の中一般でも多く発生しており、優秀な人材になればなるほど転職・退職理由になる。優秀な人が退職すれば、周囲の人の負担が増えたり、退職者の穴埋めのためのメンバの採用コストや教育コストがかかり、ただでさえ人手不足の時代である中、組織にとって痛手となることは間違いない。当該組織の管理職のみならず、周囲のメンバにとっても悪影響だ。「中心化傾向」よりもこちらのリスクの方が極めて高いことがお分かりいただけるだろう。

4.組織に悪影響を与えると、結局管理職の責任だ!

退職者を出す等、組織に悪影響を与えるとなると、結局管理職の責任である。

「中心化傾向」を避けるために、「中心化傾向」より大幅に悪い結果を招いてしまうと、管理職の行いとしては失敗である。退職者のせいにするなどもってのほかである。

冒頭に記載したように、それぞれの個性を活かし、組織の成果を最大化することが、管理職の使命だ。

この点がわかっている管理職であれば、メンバに対して気を使い、敬意を表するはずだ。力関係で人を動かすなどもってのほかだし、人事評価の場面で、管理職が好き勝手できるわけではない。

また、管理職の責任であっても、被害を受けるのは不要な低評価をされたメンバ、およびその周囲のメンバだ。

逆に被害を受けたメンバは、低評価の根拠は理解しておく必要があるが、必ずしも自分に非や落ち度があるわけではないことも理解しておくべきだ。ただ、厄介なのは被害を受けたメンバでも対策をしなければならないということだ。
o08usyu7231.hatenablog.com
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