このシリーズの記事では、パワハラの定義と類型、私の身近に起きたグレーゾーンを含む事例について、定義と類型をもとに解説している。内容によっては考え方や改善策についても述べているので参考にしてほしい。
自分が加害者にならないように注意することをはじめ、被害に遭いそうな場合はいち早く予兆に気付くことが求められる。
目次
【最初に】パワハラの定義と６つの類型
パワハラはご存知の通り「パワーハラスメント」の略であり、権力や地位を利用した嫌がらせという意味である。2001年に株式会社クオレ・シー・キューブによる造語である。ただ、その定義は曖昧で指導との区別が困難である現実を抱えていた。2020年6月にパワハラ防止法が適用され（中小企業は2022年4月より適用）、同時に厚生労働省による定義が明確になった。
パワハラの定義
- ①優越的な関係を背景とした言動であって、
- ②業務上必要かつ相当な範囲を超えたものにより、
- ③労働者の就業環境が害されるものであり、
①から③までの３つの要素を全て満たすものをいう。なお、客観的にみて、業務上必要かつ相当な範囲で行われる適正な業務指示や指導については、職場におけるパワーハラスメントには該当しない。
詳しくはこちらを見てほしい。
www.no-harassment.mhlw.go.jp
パワハラの６類型
パワハラは６類型といって、６つのパターンに分類されている。項目だけ紹介しておく。
- (1)身体的な攻撃
- (2)精神的な攻撃
- (3)人間関係からの切り離し
- (4)過大な要求
- (5)過小な要求
- (6)個の侵害
詳しくはこちらを見てほしい。
www.no-harassment.mhlw.go.jp
このシリーズの記事で紹介するパワハラの事例
ニュースで取り上げられているものや、裁判になったものは組織内で解決できなかった手遅れ案件である。また、世間の目も段々厳しくなってきており、損害賠償の相場も数百万単位（被害者が死亡の場合は数千万単位）に上がってきているという情報もある。いくら正論であっても、相手が嫌がるやり方であれば、法律に触れることになる。
ただでさえニュースで見ることが多くなってきているのだが、これらは氷山の一角であり、水面下には程度の大小を問わずさらに多くの案件が潜んでいる。上述の定義や類型を基に、私が実際に見たことがある事例を紹介し、定義や類型を元に解説する。程度や被害の大小は様々である。
- グレーゾーンであるもの、パワハラと断言できないもの
- 「こんなのがパワハラになるのか？」というもの
- 出来事が起きた当時はあまり意識しなかったものの今考えると「あのときのあの出来事はもしかするとパワハラにあたるのでは？自分も加害者にならないように気を付けよう。」と思ったもの
いずれにしても、加害者側に問題があり是正が必要であることは間違いなく言えるので、立場関係なく参考にしていただきたい。その上でパワハラの予兆を見極め、未然防止に繋げることが重要てある。
このシリーズの記事で紹介するパワハラの事例一覧については、こちらを参考にしていただきたい。
o08usyu7231.hatenablog.com
【事例30】セカンドハラスメント対応が甘すぎるコンプライアンス責任者
パワハラは社内で発生するだけでも大きな問題であるが、取引先の従業員に対して行われるパワハラは更に深刻だ。
o08usyu7231.hatenablog.com
まず、登場人物を整理する。
Ｘ社：システム開発企業。
Ｙ社：Ｘ社の取引先で、商品開発・製造・生産を行う。
Ａ氏：パワハラ被害者。Ｘ社のチームリーダー。
Ｂ氏：パワハラ加害者。Ｙ社の管理職。
Ｃ氏：パワハラ発生時の、被害者Ａ氏の上司。Ｘ社のマネージャ。
Ｄ氏：Ｘ社のコンプライアンス責任者。Ｃ氏の上司。
システム開発を行っているＸ社のＡ氏はチームのリーダーを担当している。Ｙ社はＸ社の取引先で、商品開発・製造・生産を行っており、管理職のＢ氏が組織を統括している。
Ｘ社Ａ氏の部門で設計したソフトウェアが原因でシステムの品質問題が発生した。品質問題対応の中で、Ｂ氏は終始Ａ氏に対して高圧的であった。Ｂ氏はＡ氏へ品質問題に至るメカニズムの説明を求め、これに対してＡ氏が誠意をもって丁寧に説明したところ、Ｂ氏はＡ氏の話の腰を折り罵倒した。Ａ氏はＢ氏のパワハラを原因として、体調を壊してしまった。早急な対応で大事には至らず、１日休養したのみで済んだ。
以降、Ｂ氏の対応はＡ氏の上司であるマネージャＣ氏が行った。
Ｘ社とＹ社はロケーションが離れていたためＡ氏とＢ氏、Ｃ氏とＢ氏のやりとりは、電話、メールがメインであった。ここまでの詳細は過去の記事を参照いただきたい。
更に、パワハラ被害者Ａ氏は、後日勇気を出して加害者Ｂ氏に対して、パワハラを受け体調に影響した旨のクレームとＢ氏の行動に対する是正要求を行った。しばらくトラブルになったものの、被害者Ａ氏が労働問題の観点から正論を主張し続け、最終的に加害者Ｂ氏は被害者Ａ氏に謝罪している。Ａ氏の行動は、社会的優良事例である。この部分についても詳細は過去の記事を参照いただきたい。
Ａ氏は上司であるマネージャＣ氏に対して、この一連の話を共有している。このときのＣ氏の対応についての記事はこちらである。Ｃ氏からＡ氏へ、品質対応や顧客対応の一般的な内容に関して指導するものばかりであり、パワハラから話を反らし、被害者に寄り添っていないと思える内容だ。
更にＣ氏は、Ａ氏がパワハラを受け、声を挙げた時期に対するＡ氏への人事評価の一部を低評価とした。具体的には、「人間関係」に関する項目の評価を低くし、理由（根拠）を、
「他社（Ｙ社）に対して、自己中心的な発言あり」
としていることが発覚した。この内容は被害者Ａ氏からコンプライアンス相談窓口へ報告したが、
「人事評価に関する相談はときどきあるものの、評価対象者をよく知るのは直属の上司であり、コンプライアンス相談窓口は介入していない」
というのがコンプライアンス相談窓口の見解であった。
Ａ氏は、Ａ氏自身の不当な人事評価からの被害の回復、Ｃ氏に対するしかるべき措置をすべきと考えており、社内のコンプライアンス窓口が対応できないなら、組織内のコンプライアンス責任者に説明することにした。
1.被害者がコンプライアンス責任者へ話のいきさつを説明
パワハラの加害者であるＹ社Ｂ氏に是正を要求し、上司であるＸ社Ｃ氏から不当に低評価されるセカンドハラスメントの被害を受けたＡ氏は、Ｃ氏の上司であり、かつ組織内のコンプライアンス責任者であるＤ氏にいきさつを説明した。
具体的な説明の内容は、上述の内容や、関連する過去記事の内容を参照いただきたい。特に、Ｙ社Ｂ氏からのパワハラは解決済みであり、Ｘ社Ｃ氏からの不当な低評価を問題点の中心という扱いで、話を進めた。
また、Ａ氏は同じ内容の説明を、コンプライアンス相談窓口にも説明済みであること、コンプライアンス相談窓口は個別の人事評価には応じられないことを明かした。
Ａ氏はＤ氏に対して、Ｃ氏からの評価根拠な関するコメント
「他社（Ｙ社）に対して、自己中心的な発言あり」
には、具体的にどのような意図があるのか、Ｄ氏からＣ氏にヒアリングするよう依頼した。
Ｄ氏はＡ氏の話を真剣に聞いた上で、後日改めてＣ氏からもヒアリングすることとした。Ａ氏は、Ｄ氏がＣ氏からヒアリングするに先立ち、コンプライアンス相談窓口に提出した証拠（Ｂ氏からのパワハラを含むメールのやり取り、Ｃ氏からＡ氏へ向けたＣ氏の見解を記載したメール）をＤ氏にも開示した。
Ｄ氏はＣ氏へヒアリングする際、メール文面から読み取れる内容を中心に進め、Ａ氏がＣ氏の件でコンプライアンス相談窓口に相談したことは伏せたうえで行うこととした。
後日、Ａ氏とＤ氏は再び個室で面談し、Ｄ氏はＣ氏からヒアリングした内容をＡ氏に伝えた。
2.コンプライアンス責任者は被害者の成長を期待していると称するも、ハラスメントから話を遠ざけたいだけ
Ｄ氏の説明によると、Ｃ氏がＡ氏を低評価としたのは、品質問題の対応時におけるＡ氏とＢ氏のやりとりの場面で、否定的な意味はなく、今後のＡ氏の能力開発のためのものであり、Ａ氏に対して期待を込めてのことであった。
Ｄ氏からＡ氏に向けて説明した内容は、ほとんどがＡ氏への指導的なもので、Ｃ氏からＡ氏に対して示した見解とほぼ同じ内容であった。Ｄ氏からは具体的に以下のような発言があった。
Ｄ氏はＡ氏のためを思って指導しようとしたものだが、これがどのように問題があるのかについては、後述にて解説する。
Ａ氏はＤ氏からこのようなコメントを受けて、Ｃ氏が犯した過ちとあまり変わらないと感じた。Ａ氏はＤ氏に、次の内容を指摘した。
- 「元々、この話を私から行ったのは、組織内で起きているハラスメントが背景となっている」
- 「Ｃ氏からの評価根拠コメントの意図をヒアリングするよう依頼したが、その先にはＣ氏を是正する目的がある」
- 「今回、お話している案件は私（Ａ氏）自身の行動、能力云々ではなく、Ｃ氏のコンプライアンスの問題として扱うべきである」
- 「私（Ａ氏）自身の成長のためなら、あのような表現はあり得ない」
- 「私（Ａ氏）自身の成長のためと称して、ハラスメントから話を反らしている隠蔽体質との印象を受ける」
- 「今回のようなことがまかり通ると、この組織からハラスメントは絶対になくならない」
- 「今回の不正な人事評価の結果について回復措置が必要である」
- 「Ｃ氏からは未だに謝罪すらない」
Ｄ氏はＡ氏からの指摘を受けて、Ａ氏の要求を一部受け入れ、以下のように回答した。
最終的にＤ氏からＣ氏と部門内のリーダー以上の社員に、上述の内容が展開された。しかし、Ｃ氏からＡ氏に対する不当な人事評価は修正されず、Ａ氏が受けた被害は回復することはなかった。
3.コンプライアンス責任者の言動に関する問題点とあるべき対応を解説
これまでにあるコンプライアンス責任者Ｄ氏の発言や対応に、Ａ氏は納得していないようである。Ｄ氏の具体的な問題点を解説していく。
- 「Ｙ社Ｂ氏の意図を理解しようとしたか？」
この発言のみを切り取れば、何も問題ない。組織や会社間で業務を進める以上、相手の意図を読み取り、理解することは必要なことであり、同時にそれができるだけの視座を高める必要もある。
しかし、これは一般的な指導であり、パワハラの被害を受けた人間の心理を無視した対応だ。パワハラを受けた状態ではパフォーマンスが下がるのは当然である。
このことを踏まえれば、被害者からすると話が飛躍しているのである。加害者や第三者はそのことに気付くべきである。行き過ぎた要求は、パワハラ６類型の一つである「過大要求」に該当する。本来、このケースにおいては加害者側（Ｙ社Ｂ氏）がパワハラにならないような伝え方が求められる。こちらを徹底して行う方が組織にとって健全だ。
「視座を高める」こと自体は必要だが、その手段は他にもあり、必ずしもこの出来事をきっかけにする必要は無い。この出来事から、相手の意図の理解を求めるよう被害者側に要求することは、逆に加害者を庇い、パワハラそのものから話題を遠ざけようとする責任逃れの姿勢や、隠蔽体質が見破られ、ハラスメント対応としての不誠実さが目立つ。被害者にとって成長に繋がらず、不信感が増大するのみとなった。
- 「評価根拠の記載内容は重要でない。面談を通して意図を伝えることが重要だ。」
- 「評価結果のコメントは短く分かりやすく書く必要があり、ちょっと厳しいかもしれない。」
「記載内容は重要でない」ではなく、「記載内容により被害者を傷付けてしまった」ことをＣ氏が反省し、責任を取るべきである。また、Ｄ氏はこのような観点でＣ氏に対してこれに見合った処遇と指導をすべきである。
「意図を伝えることが重要」というのは間違いないが、評価結果として残る（人事システム等に登録される）のは、「他社に対する自己中心的な発言」という事実と異なる内容だ。「厳しい」という表現は、許容されるべきでない「不正」「ハラスメント」を組織にとって都合良く正当化しただけなのである。
また、評価者から被評価者へは面談等を通して意図を伝えるだけで済むが、第三者が評価根拠の表現を見たときに、「他社に対する自己中心的な発言」がある人間であると誤認する懸念がある。このような理由からも「厳しい」表現のようなスタンスでは済まされないのだ。
- 「Ａ氏の成長を期待し、Ａ氏のためを思って言っている」
パワハラ／セカハラの隠蔽と責任逃れを目的に、被害者への改善指導を表向きとした意図的な論点ずらしと捉えられる。「Ａ氏のためを思っている」なら成長するための「前段」を整えるべきである。ハラスメントが起きる環境で成長できないのは普通だろう。本例では「ハラスメントを無くす」のみが正解だ。
そもそも「あなたのためを思って言っている」というのは、「あなたに気を使っている」という善意であるかのように見せかけて「あなた」をコントロールしたい意図があり、その言っている人にとって都合が良いだけなのである。そこを見抜くべきた。
o08usyu7231.hatenablog.com
認識が全く逆である。Ａ氏は「パワハラ」を発端として、その二次被害を含めてコンプライアンス責任者であるＤ氏へ報告している。
話の中心は「パワハラ」であり、それ以外が枝葉なのである。
被害者Ａ氏の成長のための人事評価と称して、パワハラを隠蔽したい意図が見えており、被害者の立場を無視した発言である。このような発言は、コンプライアンスが二の次になっていることが即座に読み取れると発言と断言できる。
- 「Ｃ氏の対応は問題ない」
人事評価におけるＣ氏のモラルの低さや、コンプライアンス意識の低さが諸悪の根元である。パワハラ被害者を不利益扱いするセカンドハラスメントは、安全配慮義務（労働契約法第5条）違反等の法令違反であり、損害賠償請求の対象にもなりうる。加害者を擁護する言動もセカンドハラスメントに含まれる。そもそもＣ氏の対応は問題だらけであり、その上司であるＤ氏にも管理責任があるのだ。
- 「Ｃ氏はもう（役職定年で管理職を外れるため）人事評価を行うことはない」
これもＤ氏が根本を理解しているのか疑わしい発言である。Ｃ氏が今後（役職定年で管理職を外れるため）人事評価を行うことがないから、ハラスメント問題に対して無策で良いわけではない。Ｃ氏におけるコンプライアンス意識の欠如が人事評価の場面で顕在化しただけであり、放置すると今後他の業務を含めて悪影響が予想されるということまで意識が及ばなければいけない。
- 「組織内のリーダー以上の社員、およびＣ氏に、人事評価結果を伝える際の表現に気を付けるべきことと、ハラスメントによる悪影響について展開する」
コンプライアンス責任者Ｄ氏が、管轄組織内のリーダーや一般社員に、管轄組織内でハラスメントが発生したことの展開（詳細はプライバシーを考慮して伏せる）、ハラスメントに関する一般論について注意を促すよう展開する対応ついては良好である。これは本事例に関与していない組織内の社員に対しての話である。問題なのは「Ｃ氏に」「展開する」という点である。はっきり言って対応が甘すぎるのである。Ｃ氏に対しては何かしらの処分、もしくはＣ氏が人事評価という管理職としての職務に不備があったことを考慮して、Ｃ氏自身の人事評価へ反映させるべきである。
この内容自体は全く問題ない。その通りである。ただ一般論過ぎて、どれだけの人が自分事として捉えられるかが疑問に感じるところである。
これまで、Ｘ社内の管理職の対応等見てきても、Ｃ氏の人事評価は不当であり、Ｄ氏もＣ氏に同調する面においては不適切である。ポイントを大きくまとめると以下の２点だ。
4.パワハラ被害者の改善点をセカンドハラスメントにならないように伝えるには？
万が一、パワハラ被害者に改善点があるとしても、管理職であるＣ氏、コンプライアンス責任者であるＤ氏ともに、今回の対応に私は合格点を与えることができない。仮に、パワハラ被害者の改善点をセカンドハラスメントにならないように伝えるにはどのようにすれば良いか、被害者を指導したい側にとっては非常に悩ましい限りである。
セカンドハラスメントについては、私自身ネット等で調べると色々解説されている。多くの記事に共通して記載されているのは、ハラスメント被害者に対して、「指摘」、「指導」、「責任追及」はいずれもNGであるとのことである。必要なのは「傾聴」だ。セカンドハラスメントにならないような被害者への指導方法はないと考えた方が良い。
パワハラ専門家によると、「あなたにも悪いところがある」という人は相談相手として不適格であるとしている。即ち、相談を受ける能力を持っていないということである。確かに、Ｃ氏もＤ氏も組織内の管理職であって、ハラスメント問題の専門家ではないため致し方ないかもしれない。
それでもパワハラ被害者の改善点について指導したいなら、加害者には（セカンドハラスメント加害者も含めて）しかるべき処分が必要だろう。その処分の内容を被害者にも説明し、その上で被害者の改善点に触れることだろう。ハラスメントを揉み消し、被害者に問題があるかのようにマインドコントロールするなどもってのほかである。
コンプライアンスの重要性は年々高まり、世間の目は厳しくなっている。その流れに乗り遅れると企業にとって大きなマイナスとなるリスクを抱えており、将来取り返しのつかない事態になることを忘れてはならない。組織はパワハラに対して対策を取る義務がある。
最後に、被害者にとっては本当に残念無念でしかない。真っ当なことを主張したにもかかわらず、相手との力関係で不利益を受けるなど、本来あってはいけないことであるが、残念ながらこのような問題がある企業は少なくないのが現実だ。最悪の事態に備えて、自分が壊れる前に、自分のことは自分で守る術を身につけておかなければならない。不健全な組織に尽力してあげる必要があるのか、考えるべきだ。
【最後に】パワハラにおける考え方・まとめ
パワハラは加害者および組織の問題、被害者に責任はない
パワハラは加害者が未熟であることによって発生する。パワハラに関して被害者には非はない。被害者に改めるべき部分があると思えば、改めることは素晴らしいことである。しかし、パワハラを受けたことに対する責任まで取る必要はない。
一方、パワハラ加害者は重い軽いいずれにしてもそれなりの処分と教育を受け、更正してほしい。パワハラの加害者を絶対に昇格させてはいけない。降格するくらいを当たり前にしてほしい。
パワハラ加害者となる可能性が高いリーダー、管理職には、パワハラの重大さを知ったうえで、チーム・組織で成果を最大化するために必要なことを学んでほしい。私は様々なリーダー、管理職を見てきた。技術や能力が高いベテラン社員はある程度いる。しかし、いくら能力が高くてもパワハラ気質なベテラン社員は、管理職にふさわしくないと判断している。組織のメンバーのパフォーマンスの最大化の妨げとなっているからである。チーム・組織で成果を最大化するためにパワハラはいらない。一方、被害者はパワハラを受けた状況にもかかわらず業務において一定のアウトプットを出しているなら、優秀な人材であると考えて良さそうだ。
パワハラがいけないことであるということは皆知っている。しかし、何がパワハラに当たるか、パワハラが発生したときにどのような影響が出るかを理解していないのではないだろうか。パワハラに関する研修や教育は行われているが、最悪命に関わるということを教えていないのではないだろうか。
パワハラ対策の第一歩は証拠集め
パワハラは加害者および組織の問題としながらも、被害者が対策しなければならない。実に理不尽だ。放置や無策、我慢することはお勧めできない。エスカレートするからだ。その対策の第一歩としては証拠を集めることだ。電子メールやチャットのやりとりでパワハラに繋がりそうなものがあれば残しておく、会話についてはスマホでも良いがICレコーダーで録音しておくことをお勧めする。裁判等で確実な証拠となる。
自分を守るための準備も並行して進める必要がある
こちらも本来被害者側に要求しなければならないことは社会的に非常に残念ではあり、理不尽ではあるが、パワハラ被害に遭う前から、転職、起業、フリーランス、副業など準備を進めておくことが、被害者個人でできる対策だろう。あらゆる手段で自分の人生を守るよう、準備を進めておくことをお勧めする。それくらい日本のハラスメント対策は国際的に見ても遅れている。
o08usyu7231.hatenablog.com
