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パワハラ事例解説(30) - セカンドハラスメント対応が甘すぎるコンプライアンス責任者

このシリーズの記事では、パワハラの定義と類型、私の身近に起きたグレーゾーンを含む事例について、定義と類型をもとに解説している。内容によっては考え方や改善策についても述べているので参考にしてほしい。

自分が加害者にならないように注意することをはじめ、被害に遭いそうな場合はいち早く予兆に気付くことが求められる。

目次


【最初に】パワハラの定義と6つの類型

パワハラはご存知の通り「パワーハラスメント」の略であり、権力や地位を利用した嫌がらせという意味である。2001年に株式会社クオレ・シー・キューブによる造語である。ただ、その定義は曖昧で指導との区別が困難である現実を抱えていた。2020年6月にパワハラ防止法が適用され(中小企業は2022年4月より適用)、同時に厚生労働省による定義が明確になった。

パワハラの定義とは、

職場において行われる

  • ①優越的な関係を背景とした言動であって、
  • ②業務上必要かつ相当な範囲を超えたものにより、
  • ③労働者の就業環境が害されるものであり、

①から③までの3つの要素を全て満たすものをいう。
なお、客観的にみて、業務上必要かつ相当な範囲で行われる適正な業務指示や指導については、職場におけるパワーハラスメントには該当しない。

詳しくはこちらを見てほしい。
www.no-harassment.mhlw.go.jp

続いて、パワハラの6類型(パターン)を項目だけ紹介しておく。

  • (1)身体的な攻撃
  • (2)精神的な攻撃
  • (3)人間関係からの切り離し
  • (4)過大な要求
  • (5)過小な要求
  • (6)個の侵害

詳しくはこちらを見てほしい。
www.no-harassment.mhlw.go.jp

ニュースで取り上げられているものや、裁判になったものは組織内で解決できなかった手遅れ案件である。また、世間の目も段々厳しくなってきており、損害賠償の相場も数百万単位(被害者が死亡の場合は数千万単位)に上がってきているという情報もある。いくら正論であっても、相手が嫌がるやり方であれば、法律に触れることになる。

ただでさえニュースで見ることが多くなってきているのだが、これらは氷山の一角であり、水面下には程度の大小を問わずさらに多くの案件が潜んでいる。上述の定義や類型を基に、私が実際に見たことがある事例を紹介し、定義や類型を元に解説する。程度や被害の大小は様々である。

  • グレーゾーンであるもの、パワハラと断言できないもの
  • 「こんなのがパワハラになるのか?」というもの
  • 出来事が起きた当時はあまり意識しなかったものの今考えると「あのときのあの出来事はもしかするとパワハラにあたるのでは?自分も加害者にならないように気を付けよう。」と思ったもの

いずれにしても、加害者側に問題があり是正が必要であることは間違いなく言えるので、立場関係なく参考にしていただきたい。その上でパワハラの予兆を見極め、未然防止に繋げることが重要てある。

★関連リンク
o08usyu7231.hatenablog.com
o08usyu7231.hatenablog.com
★事例一覧はこちら↓
o08usyu7231.hatenablog.com

【事例30】セカンドハラスメント対応が甘すぎるコンプライアンス責任者

パワハラは社内で発生するだけでも大きな問題であるが、取引先の従業員に対して行われるパワハラは更に深刻だ。
o08usyu7231.hatenablog.com

まず、登場人物を整理する。

X社:システム開発企業。
Y社:X社の取引先で、商品開発・製造・生産を行う。
A氏:パワハラ被害者。X社のチームリーダー。
B氏:パワハラ加害者。Y社の管理職。
C氏:パワハラ発生時の、被害者A氏の上司。X社のマネージャ。
D氏:X社のコンプライアンス責任者。C氏の上司。

システム開発を行っているX社のA氏はチームのリーダーを担当している。Y社はX社の取引先で、商品開発・製造・生産を行っており、管理職のB氏が組織を統括している。

X社A氏の部門で設計したソフトウェアが原因でシステムの品質問題が発生した。品質問題対応の中で、B氏は終始A氏に対して高圧的であった。B氏はA氏へ品質問題に至るメカニズムの説明を求め、これに対してA氏が誠意をもって丁寧に説明したところ、B氏はA氏の話の腰を折り罵倒した。A氏はB氏のパワハラを原因として、体調を壊してしまった。早急な対応で大事には至らず、1日休養したのみで済んだ。

以降、B氏の対応はA氏の上司であるマネージャC氏が行った。

X社とY社はロケーションが離れていたためA氏とB氏、C氏とB氏のやりとりは、電話、メールがメインであった。ここまでの詳細は過去の記事を参照いただきたい。

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更に、パワハラ被害者A氏は、後日勇気を出して加害者B氏に対して、パワハラを受け体調に影響した旨のクレームとB氏の行動に対する是正要求を行った。しばらくトラブルになったものの、被害者A氏が労働問題の観点から正論を主張し続け、最終的に加害者B氏は被害者A氏に謝罪している。A氏の行動は、社会的優良事例である。この部分についても詳細は過去の記事を参照いただきたい。

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A氏は上司であるマネージャC氏に対して、この一連の話を共有している。このときのC氏の対応についての記事はこちらである。C氏からA氏へ、品質対応や顧客対応の一般的な内容に関して指導するものばかりであり、パワハラから話を反らし、被害者に寄り添っていないと思える内容だ。

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更にC氏は、A氏がパワハラを受け、声を挙げた時期に対するA氏への人事評価の一部を低評価とした。具体的には、「人間関係」に関する項目の評価を低くし、理由(根拠)を、

「他社(Y社)に対して、自己中心的な発言あり」

としていることが発覚した。この内容は被害者A氏からコンプライアンス相談窓口へ報告したが、

「人事評価に関する相談はときどきあるものの、評価対象者をよく知るのは直属の上司であり、コンプライアンス相談窓口は介入していない」

というのがコンプライアンス相談窓口の見解であった。

o08usyu7231.hatenablog.com


A氏は、A氏自身の不当な人事評価からの被害の回復、C氏に対するしかるべき措置をすべきと考えており、社内のコンプライアンス窓口が対応できないなら、組織内のコンプライアンス責任者に説明することにした。

1.被害者がコンプライアンス責任者へ話のいきさつを説明

パワハラの加害者であるY社B氏に是正を要求し、上司であるX社C氏から不当に低評価されるセカンドハラスメントの被害を受けたA氏は、C氏の上司であり、かつ組織内のコンプライアンス責任者であるD氏にいきさつを説明した。

具体的な説明の内容は、上述の内容や、関連する過去記事の内容を参照いただきたい。特に、Y社B氏からのパワハラは解決済みであり、X社C氏からの不当な低評価を問題点の中心という扱いで、話を進めた。

また、A氏は同じ内容の説明を、コンプライアンス相談窓口にも説明済みであること、コンプライアンス相談窓口は個別の人事評価には応じられないことを明かした。

A氏はD氏に対して、C氏からの評価根拠な関するコメント

「他社(Y社)に対して、自己中心的な発言あり」

には、具体的にどのような意図があるのか、D氏からC氏にヒアリングするよう依頼した。

D氏はA氏の話を真剣に聞いた上で、後日改めてC氏からもヒアリングすることとした。A氏は、D氏がC氏からヒアリングするに先立ち、コンプライアンス相談窓口に提出した証拠(B氏からのパワハラを含むメールのやり取り、C氏からA氏へ向けたC氏の見解を記載したメール)をD氏にも開示した。

D氏はC氏へヒアリングする際、メール文面から読み取れる内容を中心に進め、A氏がC氏の件でコンプライアンス相談窓口に相談したことは伏せたうえで行うこととした。

後日、A氏とD氏は再び個室で面談し、D氏はC氏からヒアリングした内容をA氏に伝えた。

2.コンプライアンス責任者は被害者の成長を期待していると称するも、ハラスメントから話を遠ざけたいだけ

D氏の説明によると、C氏がA氏を低評価としたのは、品質問題の対応時におけるA氏とB氏のやりとりの場面で、否定的な意味はなく、今後のA氏の能力開発のためのものであり、A氏に対して期待を込めてのことであった。

D氏からA氏に向けて説明した内容は、ほとんどがA氏への指導的なもので、C氏からA氏に対して示した見解とほぼ同じ内容であった。D氏からは具体的に以下のような発言があった。

  • 「Y社B氏の意図を理解しようとしたか?」
  • 「評価根拠の記載内容は重要でない。面談を通して意図を伝えることが重要だ。」
  • 「評価結果のコメントは短く分かりやすく書く必要があり、ちょっと厳しいかもしれない。」
  • 「A氏の成長を期待し、A氏のためを思って言っている」
  • 「(A氏の成長を期待したいが)今回の評価根拠の元となった出来事には、パワハラが含まれる点が話をややこしくしている」
  • 「とりあえずパワハラの話は置いといて・・・(以下略、A氏への指導内容)」
  • 「C氏の対応は問題ない」
  • 「C氏はもう(役職定年で管理職を外れるため)人事評価を行うことはない」

D氏はA氏のためを思って指導しようとしたものだが、これがどのように問題があるのかについては、後述にて解説する。

A氏はD氏からこのようなコメントを受けて、C氏が犯した過ちとあまり変わらないと感じた。A氏はD氏に、次の内容を指摘した。

  • 「元々、この話を私から行ったのは、組織内で起きているハラスメントが背景となっている」
  • 「C氏からの評価根拠コメントの意図をヒアリングするよう依頼したが、その先にはC氏を是正する目的がある」
  • 「今回、お話している案件は私(A氏)自身の行動、能力云々ではなく、C氏のコンプライアンスの問題として扱うべきである」
  • 「私(A氏)自身の成長のためなら、あのような表現はあり得ない」
  • 「私(A氏)自身の成長のためと称して、ハラスメントから話を反らしている隠蔽体質との印象を受ける」
  • 「今回のようなことがまかり通ると、この組織からハラスメントは絶対になくならない」
  • 「今回の不正な人事評価の結果について回復措置が必要である」
  • 「C氏からは未だに謝罪すらない」

D氏はA氏からの指摘を受けて、A氏の要求を一部受け入れ、以下のように回答した。

  • 「組織内のリーダー以上の社員、およびC氏に、人事評価結果を伝える際の表現に気を付けるべきことと、ハラスメントによる悪影響について展開する」
  • 「近年パワハラに関する世間の目は厳しく、少しの言葉やニュアンスが相手にとっては心理的ダメージとなる可能性がある。認識を高めることが重要だと思う」

最終的にD氏からC氏と部門内のリーダー以上の社員に、上述の内容が展開された。しかし、C氏からA氏に対する不当な人事評価は修正されはことはなく、A氏が受けた被害は回復することはなかった。

3.コンプライアンス責任者の言動に関する問題点とあるべき対応を解説

これまでにあるコンプライアンス責任者D氏の発言や対応に、A氏は納得していないようである。D氏の具体的な問題点を解説していく。

  • 「Y社B氏の意図を理解しようとしたか?」

この発言のみを切り取れば、何も問題ない。組織や会社間で業務を進める以上、相手の意図を読み取り、理解することは必要なことであり、同時にそれができるだけの視座を高める必要もある。

しかし、これは一般的な指導であり、パワハラの被害を受けた人間の心理を無視した対応だ。パワハラを受けた状態ではパフォーマンスが下がるのは当然であり、そのことを踏まえれば、被害者からすると話が飛躍しているのである。パワハラ「過大要求」に該当する可能性も考えられる。本来、加害者側(Y社B氏)がパワハラにならないような伝え方をすべきである。

「視座を高める」こと自体は必要だが、その手段は他にもあり、必ずしもこの出来事をきっかけにする必要は無いのである。この出来事から、相手の意図の理解を求めるのは、逆にパワハラから話題を遠ざけようとする責任逃れの姿勢や、隠蔽体質が見破られ、ハラスメント対応としての不誠実さが目立つ。被害者にとって成長に繋がらず、不信感が増大するのみとなった。

  • 「評価根拠の記載内容は重要でない。面談を通して意図を伝えることが重要だ。」
  • 「評価結果のコメントは短く分かりやすく書く必要があり、ちょっと厳しいかもしれない。」

「記載内容は重要でない」ではなく、「記載内容により被害者を傷付けてしまった」ことをC氏が反省し、責任を取るべきである。また、D氏はこのような観点でC氏に対してこれに見合った処遇と指導をすべきである。

「意図を伝えることが重要」というのは間違いないが、評価結果として残る(人事システム等に登録される)のは、「他社に対する自己中心的な発言」という事実と異なる内容だ。「厳しい」という表現は、許容されるべきでない「不正」「ハラスメント」を組織にとって都合良く正当化しただけなのである。

また、評価者から被評価者へは面談等を通して意図を伝えるだけで済むが、第三者が評価根拠の表現を見たときに、「他社に対する自己中心的な発言」がある人間であると誤認する懸念がある。このような理由からも「厳しい」表現のようなスタンスでは済まされないのだ。

  • 「A氏の成長を期待し、A氏のためを思って言っている」

パワハラ/セカハラの隠蔽と責任逃れを目的に、被害者への改善指導を表向きとした意図的な論点ずらしと捉えられる。「A氏のためを思っている」なら成長するための「前段」を整えるべきである。ハラスメントが起きる環境で成長できないのは普通だろう。本例では「ハラスメントを無くす」のみが正解だ。

そもそも「あなたのためを思って言っている」というのは、「あなたに気を使っている」という善意であるかのように見せかけて「あなた」をコントロールしたい意図があり、その言っている人にとって都合が良いだけなのである。そこを見抜くべきた。
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  • 「(A氏の成長を期待したいが)今回の評価根拠の元となった出来事には、パワハラが含まれる点が話をややこしくしている」
  • 「とりあえずパワハラの話は置いといて・・・(以下略、A氏への指導内容)」

認識が全く逆である。A氏は「パワハラ」を発端として、その二次被害を含めてコンプライアンス責任者であるD氏へ報告している。話の中心は「パワハラ」であり、それ以外が枝葉なのである。被害者A氏の成長のための人事評価と称して、パワハラを隠蔽したい意図が見えており、被害者の立場を無視した発言である。このような発言は、コンプライアンスが二の次になっていることが即座に読み取れると発言と断言できる。

  • 「C氏の対応は問題ない」

人事評価におけるC氏のモラルの低さや、コンプライアンス意識の低さが諸悪の根元である。パワハラ被害者を不利益扱いするセカンドハラスメントは、安全配慮義務(労働契約法第5条)違反等の法令違反であり、損害賠償請求の対象にもなりうる。加害者を擁護する言動もセカンドハラスメントに含まれる。そもそもC氏の対応は問題だらけであり、その上司であるD氏にも管理責任があるのだ。

  • 「C氏はもう(役職定年で管理職を外れるため)人事評価を行うことはない」

これもD氏が根本を理解しているのか疑わしい発言である。C氏が今後(役職定年で管理職を外れるため)人事評価を行うことがないから、ハラスメント問題に対して無策で良いわけではない。C氏におけるコンプライアンス意識の欠如が人事評価の場面で顕在化しただけであり、放置すると今後他の業務を含めて悪影響が予想されるということまで意識が及ばなければいけない。

  • 「組織内のリーダー以上の社員、およびC氏に、人事評価結果を伝える際の表現に気を付けるべきことと、ハラスメントによる悪影響について展開する」

コンプライアンス責任者D氏が、管轄組織内のリーダーや一般社員に、管轄組織内でハラスメントが発生したことの展開(詳細はプライバシーを考慮して伏せる)、ハラスメントに関する一般論について注意を促すよう展開する対応ついては良好である。これは本事例に関与していない組織内の社員に対しての話である。問題なのは「C氏に」「展開する」という点である。はっきり言って対応が甘すぎるのである。C氏に対しては何かしらの処分、もしくはC氏が人事評価という管理職としての職務に不備があったことを考慮して、C氏自身の人事評価へ反映させるべきである。

  • 「近年パワハラに関する世間の目は厳しく、少しの言葉やニュアンスが相手にとっては心理的ダメージとなる可能性がある。認識を高めることが重要だと思う」

この内容自体は全く問題ない。その通りである。ただ一般論過ぎて、どれだけの人が自分事として捉えられるかが疑問に感じるところである。


これまで、X社内の管理職の対応等見てきても、C氏の人事評価は不当であり、D氏もC氏に同調する面においては不適切である。ポイントを大きくまとめると以下の2点だ。

  • 「被害者における人間関係・能力の問題」ではなく、「加害者におけるコンプライアンスの問題」による被害であること
  • 「他社の人間に対して自己中心的な発言」ではなく、「他社のパワハラ加害者に対する人間教育という、会社間の垣根を超えた社会的優良事例」であること

4.パワハラ被害者の改善点をセカンドハラスメントにならないように伝えるには?

万が一、パワハラ被害者に改善点があるとしても、管理職であるC氏、コンプライアンス責任者であるD氏ともに、今回の対応に私は合格点を与えることができない。仮に、パワハラ被害者の改善点をセカンドハラスメントにならないように伝えるにはどのようにすれば良いか、被害者を指導したい側にとっては非常に悩ましい限りである。

セカンドハラスメントについては、私自身ネット等で調べると色々解説されている。多くの記事に共通して記載されているのは、ハラスメント被害者に対して、「指摘」、「指導」、「責任追及」はいずれもNGであるとのことである。必要なのは「傾聴」だ。セカンドハラスメントにならないような被害者への指導方法はないと考えた方が良い。

パワハラ専門家によると、「あなたにも悪いところがある」という人は相談相手として不適格であるとしている。即ち、相談を受ける能力を持っていないということである。確かに、C氏もD氏も組織内の管理職であって、ハラスメント問題の専門家ではないため致し方ないかもしれない。

それでもパワハラ被害者の改善点について指導したいなら、加害者には(セカンドハラスメント加害者も含めて)しかるべき処分が必要だろう。その処分の内容を被害者にも説明し、その上で被害者の改善点に触れることだろう。ハラスメントを揉み消し、被害者に問題があるかのようにマインドコントロールするなどもってのほかである。

コンプライアンスの重要性は年々高まり、世間の目は厳しくなっている。その流れに乗り遅れると企業にとって大きなマイナスとなるリスクを抱えており、将来取り返しのつかない事態になることを忘れてはならない。組織はパワハラに対して対策を取る義務がある。

最後に、被害者にとっては本当に残念無念でしかない。真っ当なことを主張したにもかかわらず、相手との力関係で不利益を受けるなど、本来あってはいけないことであるが、残念ながらこのような問題がある企業は少なくないのが現実だ。最悪の事態に備えて、自分が壊れる前に、自分のことは自分で守る術を身につけておかなければならない。不健全な組織に本当にあなたがいてあげる必要があるのか、考えるべきだ。

【最後に】パワハラにおける考え方・まとめ

パワハラは加害者が未熟であることによって発生する。パワハラに関して被害者には非はない。被害者に改めるべき部分があると思えば、改めることは素晴らしいことである。しかし、パワハラを受けたことに対する責任まで取る必要はない

一方、パワハラ加害者は重い軽いいずれにしてもそれなりの処分と教育を受け、更正してほしい。パワハラの加害者を絶対に昇格させてはいけない。降格するくらいを当たり前にしてほしい。

パワハラ加害者となる可能性が高いリーダー、管理職には、パワハラの重大さを知ったうえで、チーム・組織で成果を最大化するために必要なことを学んでほしい。私は様々なリーダー、管理職を見てきた。技術や能力が高いベテラン社員はある程度いる。しかし、いくら能力が高くてもパワハラ気質なベテラン社員は、管理職にふさわしくないと判断している。組織のメンバーのパフォーマンスの最大化の妨げとなっているからである。チーム・組織で成果を最大化するためにパワハラはいらない。

そして被害者はパワハラを受けた状況にもかかわらず業務において一定のアウトプットを出しているなら、優秀な人材であると考えて良さそうだ。

パワハラがいけないことであるということは皆知っている。しかし、何がパワハラに当たるか、パワハラが発生したときにどのような影響が出るかを理解していないのではないだろうか。パワハラに関する研修や教育は行われているが、最悪命に関わるということを教えていないのではないだろうか。

本来被害者側に要求しなければならないことは社会的に非常に残念ではあり、理不尽ではあるが、パワハラ被害に遭う前から、転職、起業、フリーランス、副業など準備を進めておくことが、被害者個人でできる対策だろう。あらゆる手段で自分の人生を守るよう、準備を進めておくことをお勧めする。それくらい日本のハラスメント対策は国際的に見ても遅れている。






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そして、いざパワハラ被害を理由に退職する際に、損害賠償など、企業の不祥事によって受けた不利益を取り返すアクションを起こしたいと考えている方は、弁護士が運営する退職代行を、なるべく安い費用で退職代行の活用を考えておられる方は労働組合が運営する退職代行の活用を視野に入れていただきたい。